segunda-feira, 11 de outubro de 2010

Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo.Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização,  assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer,  informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no  século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em  universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de  coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam  de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas,  necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo  responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?

Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e  novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das  organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um  "outro" princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição  positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de  modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira  autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores  de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta  contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar  maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que  "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes  na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um  enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas  que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de  inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de  pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos  valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo  aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário  para seu desempenho de longo prazo?

*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br).  Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e  Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência  como executiva em empresas líderes de mercado.

 

 
Fonte:administradores.com.br



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