Li com enorme prazer o livro SENTIDO DE URGÊNCIA de John P Kotter (*). Devo confessar que iniciei a leitura apenas pelo título do livro e pelo autor.
Surpreendi-me com a qualidade das ideias e pelos ensinamentos e dicas que obtive até o momento. Nada é por acaso. Estou envolvido em diversos projetos de mudança em alguns clientes e verifiquei que muito daquilo que estava precisando para utilizar como reforço da argumentação com os responsáveis pela mudança, estavam ali bem à minha frente, nas páginas do livro.
O que muito intriga a alta direção das organizações que necessitam de mudanças é que maioria dos seus empregados não vêem com clareza a sua necessidade e menosprezam a urgência em efetivá-las.
A pergunta que o executivo, diretor ou gerente da empresa que percebe a urgência da mudança faz e que Kotter reproduz é:
“Por quê? Empregados preguiçosos ou pouco competentes?”
A resposta do autor: “Existem alguns que certamente nunca vencerão concursos de talentos, mas esse não é o problema.
A dois níveis hierárquicos desse gerente (ou dos responsáveis pela mudança)(**) os empregados estão vivendo em um mundo diferente. Alguns deles nunca são expostos às chamas que emanam dos analistas de
investimentos ou dos ardentes comentários dos clientes (grifo meu). Não vivem em uma plataforma em chamas, mas em um prédio que parece não precisar de reforma, pelo menos no andar deles. As poucas pessoas que realmente vêem a fumaça entrando em suas salas estão furiosas por que alguém começou o incêndio. Em vez de demonstrar um verdadeiro sentido de urgência para resolver o problema, a partir de hoje, elas reclamam. É, diz irritado o contador, precisamos de mudanças urgentes no Marketing.
Você nem imagina o que esse pessoal faz!”
Permito-me acrescentar outras situações interessantes que presenciei e ouvi durante estes últimos anos.
■Eu não atendo os clientes finais por que tenho que mudar?
■A minha parte eu faço, são os outros que precisam mudar!
■Nunca me falaram nada disso.
Algumas soluções são simples e exige dedicação de todo o corpo gerencial da organização e um foco concentrado nos problemas a serem resolvidos:
■Tratar todas as pessoas como clientes. Não existem clientes internos e externos, existem clientes excelentemente atendidos ou não.
■Para que uma parte seja bem feita é necessário conhecer o todo. É uma relação da matemática básica. Só existe uma parte se existe o todo.
Se não conheço o todo como posso afirmar que faço a minha parte?
Dissemine entre todos os empregados a idéia de que todos fazem parte da organização e explique o que cada um deve fazer concreta e objetivamente para que o todo mude. Deixe claro que não existem mudanças só nas partes.
■Melhore a comunicação interna. Faça reuniões periódicas com todos os empregados. Esclareça tudo o que for solicitado. Instrua o corpo gerencial da sua empresa para que realize reuniões com suas equipes para repassar as informações e ouvi-los quanto às sugestões e propostas de solução. Utilize se for o caso de todos os meios para que isso aconteça.
A energia que se instala numa organização com boa comunicação interna, com focos e objetivos claramente identificados por todos os empregados e que percebem a importância de tratar a mudança como essencial, é poderosa. Os resultados aparecem e estimulam todos a tratarem-se como clientes, como parceiros fundamentais de uma mudança que pode significar a sobrevivência e o sucesso da organização.
O todo e cada uma das partes vão agradecer e irão escrever uma nova história onde a urgência é planejada e significa que o seu objetivo maior são os resultados consistentes e motivadores. Nem tudo é urgente; é preciso dar o sentido da urgência.
(*) John Kotter é professor emérito de liderança na Harvard Business School e escreveu diversas obras com mais de dois milhões de exemplares vendidos no mundo.
(**) Minhas contribuições.
Autor: Armando Pastore Mendes Ribeiro
PENSARE CONSULTORIA
Soluções para o Desenvolvimento e Capacitação Organizacional
Fonte:ogerente.com.br
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