Baixe grátis - Podcast Os 5 grandes erros cometidos por confecções de roupas

sexta-feira, 31 de agosto de 2012

Uma vez a fábrica do mundo, indústria têxtil da China cada vez mais desfavorecida


(Foto: STR/AFP/Getty Images)
Fabricantes de roupas da província Guangdong na China estão enfrentando redução significativa nas encomendas e excesso de estoque. Devido à desaceleração da economia e aos custos crescentes, a China está perdendo seu status de fábrica do mundo para o Sudeste Asiático.
“As ordens recebidas este ano foram pelo menos 30% menores do que no ano passado. Os preços de venda são mais baixos, enquanto os custos trabalhistas são maiores. Enquanto o custo trabalhista aumentou cerca de 20%, os lucros diminuíram significativamente”, disse o Sr. Chen, o gerente de uma empresa de comércio de vestuário em Guangzhou.
A indústria chinesa de fabricação de vestuário está passando por uma crise, disse ele numa entrevista ao Epoch Times. Chen também disse que as vendas internas estão diminuindo e que como resultado demissões em larga escala acorreram em muitas fábricas locais.
Custos crescentes causados pela inflação colocam as indústrias manufatureiras em perigo. Os economistas acreditam que esta inflação das matérias-primas e dos salários é devido a frouxas políticas monetária e fiscal destinadas a combater a crise financeira, bem como o vínculo da China ao dólar norte-americano.
No município de Dalang, localizado na cidade de Dongguan, província de Guangdong, um conjunto de fábricas, o maior centro de distribuição da produção de lã, está tendo dificuldade de pagar o salário dos trabalhadores.
“Normalmente, o salário mensal de um trabalhador básico é 393 dólares (2.500 yuanes) por mês e para trabalhadores e administradores experientes é entre 550 e 787 dólares (3.500 e 5.000 yuanes)”, disse Xiao Qiang, proprietário de uma fábrica de malha de Dalang, que acrescentou que seu negócio não está indo bem.
Como as ordens de empresas ocidentais diminuíram, outras fábricas do grupo se tornaram ferozes concorrentes. “Às vezes, eu não quero aceitar uma ordem porque o preço é muito baixo”, disse Xiao. “Muitos deles usam máquinas digitais para a fabricação. Se você não quiser aceitar uma ordem de serviço, logo alguém a pegará.”
Para lidar com este novo ambiente competitivo, as empresas estão recorrendo a cortes salariais e demissões; a Xingye Malha Co. Ltda., uma das mais antigas fábricas em Dalang, já teve 1.300 funcionários, dos quais apenas 500 permanecem.
As ordens da Xingye este ano caíram 50% em relação ao ano passado, uma redução muito maior do que em 2008, durante a profunda crise financeira, segundo o China Securities Journal, um jornal estatal empresarial.
Situações semelhantes são encontradas em outras indústrias e localidades. Na cidade de Dongguan, uma fábrica de brinquedos chamada Guanyue saiu do negócio em julho, segundo o Diário Metropolitano do Sul, um jornal relativamente liberal publicado em Guangzhou. O atual proprietário, Ai Lize, comprou a fábrica em 2008 de Li Kashing, o homem mais rico da Ásia.
Não somente chineses estão deixando o mercado. A Adidas anunciou recentemente sua decisão de fechar sua fábrica em Suzhou até o final deste ano, segundo o Wall Street Journal. Além disso, uma fonte disse ao International Finance, um jornal supervisionado pela mídia estatal Diário do Povo, que 300 fábricas que produziam bens para marcas esportivas foram notificadas sobre o fim de seus contratos.
Segundo o Daily Telegraph, a Adidas alegou que pagou 130 dólares por mês para trabalhadores cambojanos que fizeram os produtos da empresa alemã para os Jogos Olímpicos de Londres, um salário muito mais baixo do que o que a Adidas tinha pagado a seus trabalhadores chineses em Suzhou, China. Eles teriam ganhado 472 dólares (3.000 yuanes) por mês, segundo o Securities Daily.
Devido ao elevado custo diferencial, países como Bangladesh, Vietnã, Mianmar, Camboja e Índia são agora locais preferidos para fabricação de roupas. Grandes marcas ocidentais estão se ajustando de acordo.
Não só as empresas ocidentais estão movendo sua produção, a mídia estatal informou que junto com as marcas internacionais, marcas de roupas chinesas também estão se mudando do Delta do Rio Pérola para o Sudeste Asiático.
Baixos custos e salários são as vantagens do sudeste da Ásia, disse Xiaoyu Jing, gerente-geral da Corporação de Vestuário Licancheng, baseada na cidade de Zhongshan, em Guangdong.
Ela disse que os salários dos trabalhadores fabris no Vietnã e Camboja estão entre um quarto a um quinto dos pagos aos trabalhadores chineses.
Não só os salários são mais baratos, algumas matérias-primas também são significativamente menos caras no Sudeste Asiático; na China, a taxa atual de uma tonelada de algodão é 19.800 yuanes (3.114 dólares), 5.000 yuanes mais cara do que o custo de algodão importado do Sudeste Asiático.

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terça-feira, 28 de agosto de 2012

Marisa fecha primeiro semestre com lucro.


Rede de varejo de moda atribui as dificuldades ao cenário econômico, com alta do dólar que pressionou custos, e à falta de inverno que inibiu a demanda

Ao anunciar o balanço do segundo trimestre do ano, o varejista de moda Marisa revelou que encerra o semestre com lucro líquido bem superior aos parcos R$ 400 mil do primeiro trimestre. Mas, ainda assim, bem inferior ao desempenho experimentado na primeira metade de 2011. A empresa fecha o primeiro semestre de 2012 com resultado líquido de R$ 48 milhões, queda de 55,2% em relação aos R$ 107,2 milhões obtidos no mesmo período do ano anterior, mas praticamente todo ele concentrado no segundo trimestre.


Foram R$ 47,6 milhões de lucro líquido entre abril e junho de 2012, que corresponde à queda de 33,1% sobre os R$ 71,2 milhões registrados entre abril e junho de 2011. O desempenho não afeta, contudo, a perspectiva da companhia de recuperação no segundo semestre do ano. A avaliação é de que as vendas dão sinais de reação, impulsionada pelo aumento real de salários, especialmente, de consumidores da classe C para a qual a empresa está voltada.

A receita líquida do período reflete o otimismo na recuperação. No segundo trimestre, o resultado depois de todos os encargos registrou R$ 693,5 milhões, que representa aumento de 9,6% comparado aos R$ 632,8 milhões do segundo trimestre de 2011. Em relação ao primeiro trimestre, todavia, a alta foi de quase 34% sobre os R$ 519,9 milhões. Com esse desempenho, a Marisa encerrou o semestre com receita líquida de R$ 1,213 bilhão, 7,7% a mais que o R$ 1,126 bilhão registrado entre janeiro e junho do ano anterior.

A meta de abrir 33 lojas até o final do ano está mantida e deverá ser atingida ao longo do segundo semestre, uma vez que até agora foram inauguradas apenas cinco lojas, somando ao final de junho 341 unidades. Todas foram abertas no formato Marisa Ampliada, que engloba produtos para mulheres, homens e crianças. A seção de calçados, por enquanto, está restrita a 25 lojas da rede. A intenção é estender a nova operação para 165 lojas até o ano que vem.

A avaliação da empresa é que a recuperação teve início com o lançamento da coleção de inverno, que contou com boa aceitação, associado à melhora do cenário econômico, que garantiu aumento real de salário na faixa de consumidores atendidos pela empresa. E poderia ter sido melhor se o inverno fosse mais rigoroso – foram poucos dias de frio intenso, prejudicando as vendas da coleção. Os resultados também foram afetados pela desvalorização do real que pressionou os custos, com o encarecimento das mercadorias importadas, sem margem de repasse para os preços; e pela antecipação da época de liquidação para junho, seguindo a concorrência.

Valor de bolsas de pós-graduação cai 55% em 18 anos


COMENTÁRIO: O Brasil foi construido, e  chegou a posição de oitava economia  do mundo,  enfrentando o próprio mundo, no período que vai de  1930 a 1985, e  destruído ,na  sua  essência, a partir de  1989, por um processo  cuidadosamente elaborado e  executado por  apátridas.Não basta anistia: é preciso  impedir, numa próxima oportunidade,   que  quem  só aprendeu a destruir  jamais  chegue ao poder. Estamos voltando a  era  pré-Vargas quando até parafusos  importávamos.Em breve  só  sobrarão os baldes , único produto autenticamente nacional no deserto têxtil, reduzido à técnicos-compradores.

Valor de bolsas de pós-graduação cai 55% em 18 anos

Estadao 2708
Pesquisadores recebem hoje menos da metade do que ganhavam em 1994. Bolsas tiveram reajustes, mas sem levar em conta inflação
Bolsa para doutorado não chega a 2.000 reais (Thinkstock)
Um pesquisador brasileiro de mestrado e doutorado recebe atualmente uma bolsa de estudos que não chega nem à metade, em valores corrigidos, do valor pago em 1994, ano em que o Plano Real foi lançado. Em valores nominais, os benefícios dos pesquisadores tiveram aumento, mas, quando a inflação do período é descontada, a diferença vem à tona. O cálculo foi realizado pela Associação de Pós-graduandos de Engenharia Elétrica da Universidade de Campinas (Unicamp), a Apogeeu. 

Leia também:

Pelos gráficos criados pela associação, as bolsas de doutorado em 1994 tinham um valor equivalente a 4.400 reais. No mestrado, esse valor era de 2.900 reais. Atualmente, as bolsas de mestrado e doutorado dos órgãos federais de fomento estão fixadas bem abaixo disso: em 1.320 e 1.980 reais, respectivamente. A diferença é de cerca de 55%.
Para que as bolsas não sofressem os efeitos da inflação, seria necessário que os reajustes ao longo do período fossem cerca de 60% maiores. Contudo, o reajuste dessas bolsas nunca foi sistemático. Entre 1994 e 2003, os valores ficaram estagnados, depois foram registrados aumentos em 2004, 2006 e 2008. Após quatro anos congeladas, as bolsas receberam um novo reajuste neste ano: 10%
O Brasil formou 47.000 mestres e doutores em 2009, totalizando 176.000 titulados no país. Isso corresponde a 0,07% da população brasileira. Para alcançar as proporções dos países desenvolvidos seria necessário, no mínimo, multiplicar esse número por cinco, segundo a própria Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). 
(Com Agência Estado

sábado, 25 de agosto de 2012

Lupo inaugura primeira unidade da Lupo Sport


SÃO PAULO -  A empresária Liliana Aufiero, presidente da marca Lupo, especializada em meias e cuecas, anunciou que vai inaugurar no dia 28 deste mês, terça-feira, a primeira loja Lupo Sport do Brasil. O empreendimento estará localizado na rua Oscar Freire, considerada como um dos redutos do comércio de luxo do varejo paulistano.
Segundo a empresária, estarão no evento de abertura da unidade diversas personalidades, principalmente as que estão envolvidas no mundo esportivo e, claro, da moda de modo em geral.
De acordo com informações de executivos da Lupo, a loja é a primeira unidade só com vestuário esportivo da marca. Trata-se de uma megaloja, com cerca de 180 metros quadrados, com dois andares, que vai funcionar como teste para a expansão da nova marca por meio de franquias.
Expansão acelerada
Como o segmento de vestuário mantém fortes taxas de crescimento, pelo menos no ramo varejista, empresas como a Lupo estão atentas a planos de expansão. Tanto que até o final do próximo ano, a Lupo pretende implantar outras 50 megalojas Lupo Sport, com 100 metros quadrados cada uma. Atualmente há 220 lojas Lupo distribuídas por shopping centers de todo o País. Elas respondem por 20% do faturamento da Lupo, que deve fechar este ano com R$ 750 milhões.

quinta-feira, 16 de agosto de 2012

Turnover: como evitar saídas que prejudiquem sua empresa.


O termo turnover é a medição da rotatividade de pessoal, ou seja, o giro de entradas e saídas de pessoal. Se o índice de saída de colaboradores em uma empresa for muito alto isso se torna muito oneroso, pois a cada saída de funcionário, normalmente, segue uma admissão de outro funcionário, e este giro cria um custo alto de mão de obra

Em toda empresa é fundamental ter uma preocupação alta com a taxa de turnover. Esta deve ser constantemente analisada e avaliada, pois seus impactos são diretos na produtividade, a satisfação de colaboradores e de produtividade da empresa.
O termo turnover é a medição da rotatividade de pessoal, ou seja, o giro de entradas e saídas de pessoal. Se o índice de saída de colaboradores em uma empresa for muito alto isso se torna muito oneroso, pois a cada saída de funcionário, normalmente, segue uma admissão de outro funcionário, e este giro cria um custo alto de mão de obra.
A perda de mão de obra sempre é prejudicial a uma organização, em especial quando esta perde bons colaboradores, qualificados e treinados. Outro problema é que os empresários terão que arcar com gastos da rescisão do antigo profissional, despesas de seleção, de recrutamento, e, além disso, também terá que treinar e conceder um período de adaptação. Isso é bastante arriscado, podendo ocorrer durante o desligamento, entre outras variáveis. Assim o ideal é que o turnover de uma empresa esteja em um índice apenas necessário para que haja renovação saudável do corpo profissional.
Em algumas empresas, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o equivalente à oito salários nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer que, pelo mesmo valor, mantém-se o mesmo funcionário trabalhando durante 8 meses.
Assim, é fundamental evitar fatores causais de um alto índice de turnover, que estão diretamente ligados a motivação no meio de trabalho. Quando esta for baixa, torna-se urgente que a organização examine o seu ambiente humano, descubra as causas e aja para saná-las, melhorando o clima humano e a motivação.
Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, devemos, em primeiro lugar, pesquisar as principais causas, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução. Muitos administradores podem estranhar, mas diferente do que se possa pensar a questão salarial não é a única que influencia no alto turnover. Mas, com certeza, uma empresa que paga muito pouco para seus valores terá primeiramente que repensar essa situação, para depois utilizar outras medidas motivacionais.
Pesquisas realizadas em algumas corporações mostram que um dos principais motivos para saída de colaboradores das empresas é o relacionamento com seus superiores. Assim, os colaboradores se demitem dos chefes e não da organização.
Além desses pontos, outras questões imperativas na hora de trocar de empresas são: benefícios insuficientes ou mal empregados; sociabilidade precária; baixa interação entre grupos de trabalho; ambiente e clima de trabalho desconfortável; e política interna de pessoal mal empregada.
Para detectar esses problemas, além das entrevistas com chefias e funcionários, pode-se adotar a "Ficha de Entrevista de Desligamento". As informações serão sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.
Porém, não existe um índice de turnover adequado para uma empresa, já que ele depende de várias variáveis do ramo de trabalho. Mas o problema se torna preocupante quando acontecem quedas na produção das empresas. Normalmente, quando a empresa enfrenta esse problema, é o momento de fazer uma criteriosa avaliação dos motivos que levaram a esse ponto.
Nesse processo todo a empresa deve estar alinhada para a reversão desse quadro, principalmente a área de RH e as lideranças. Mas cada vez mais vejo que o papel fundamental para o controle do turnover são as lideranças e a forma que elas se apresentam perante seus colaboradores. Separo esses estilos de lideranças em oito: diretivo, participativo, coaching, autoritário, afetivo, modelador, Laissez- Faire e visionário. Mas não há como definir quais estilos são bons ou ruins. O importante é a adaptar a maneira certa de liderar às necessidades dos colaboradores e da empresa.

Veja algumas dicas para reduzir o turnover de sua empresa

1. Quando o colaborador pede demissão ou é demitido, faça uma entrevista pessoal para saber o motivo. Questionário estruturado para ser preenchido por mera formalidade de nada adianta;
2. Compare o salário que você oferece com os de outra empresa. Muitas vezes terá a triste descoberta que está formando mão de obra para eles;
3. Sua empresa possui um plano de carreira claro? Tenha definido até onde os colaboradores podem chegar e executar essas ações, que na maioria das vezes conquistam muito sucesso;
4. Como são feitas as reciclagens/aperfeiçoamento? Solicite a apostila e participe de algum curso. Fique de olho nisto, pois é comum mandar o funcionário participar mais de uma vez do mesmo treinamento inicial, sob a alegação de que "vamos ver se assim aprende".
5. Sua empresa tem políticas para plantão de finais de semana, ferários e horas extras? É comum escalar o pessoal com o intuito de punição e esse é um ponto muito importante. Veja se a empresa não possui protegidos e qual é o número de faltas aos sábados e domingos. Confira também as faltas às segundas feiras (dia de procurar outro emprego).
6. Atestados médicos: confira e confirme os motivos. Não se assuste com as justificativas daqueles que vão acompanhar parentes sob a alegação de que faltando ou não, ninguém se importa.
7. Qual o clima que reina na empresa? Como os supervisores e monitores de qualidade tratam os colaboradores? Eles dão feedback? Pesquise estes dados cuidadosamente.
Ricardo M. Barbosa - Diretor executivo da Innovia Training & Consulting e é especialista em Project Management pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP 

sábado, 11 de agosto de 2012

O que é Ser um Líder?


"O que você faz, é gerência. O como você inspira e motiva os outros a fazer, é liderança".

 -       Gerente mais do que ninguém, é aquele que sabe o melhor modo de agir para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele consegue interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a produtividade aumente; e, para isso, a liderança é o instrumento mais prático de que ele dispõe, já que é uma questão essencialmente humana.

Muitos afirmam que a liderança é algo que nasce com o indivíduo, citando os grandes líderes como Júlio CésarNapoleãoGandhi e outros semelhantes. Eles possuíam uma forte personalidade carismática que foge aos padrões usuais do comportamento humano.

Pesquisas minuciosas e a própria prática gerencial diária comprovaram que a liderança é passível de ser adquirida e desenvolvida. Nesse processo o treinamento desempenha papel vital e insubstituível.

No entanto, é preciso ressalvar que nem todos aprendem com a mesma facilidade, variando de pessoa para pessoa.

Alguns assimilam rapidamente os conceitos e ideias sobre liderança, extraindo resultados práticos imediatos e duradouros. Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com isso, resultados menores. De um modo geral, todos têm uma melhoria de performance de liderança.

Estudos recentes realizados com quase cem líderes (homens e mulheres), nos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles:

1. Alta dose de criatividade

  •  Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial
  •  Considerável concentraçao para fazer trabalho bem feito.
  • Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos.
2. Características dos melhores líderes
  • Confiança / Apoio;
  • Liberdade de expressão;
  • Espírito aberto e receptivo, para aprender e aperfeiçoar-se
  • Delegação;
  • Liberdade de ação;
  • Comunicação eficiente e eficaz;
  • Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;
Diz sempre aos seus subordinados que a empresa está contando com eles para atingir os objetivos;
  • Mantém os seus subordinados envolvidos nos processos e nas decisões
  • Sabe respeitar a dignidade da pessoa. 
Normalmente, as pessoas julgam liderança como o ato de controlarPor isso, liderar quase sempre foi sinônimo de mandar, de impor a posição hierárquica sobre os outros para ser obedecido. No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a maioria das pessoas segue o líder que seja competente, antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexível diante dos desafios.

Os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente, sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles, ou seja, saber se comunicar com os seus colegas já é um grande passo para quem aspira à liderança do grupo.

Também, para ser líder é necessário saber mais do que todos e precisa ser respeitado profissionalmente.


sábado, 4 de agosto de 2012

Regras para Produção



1- Quando da Programação da Produção do dia deve-se evitar programar Corte de vestidos, de listrados e de biquínis para o mesmo dia.

2- Quando da Programação da Produção do mês / semana iniciar sempre o Corte pelas Referências/OP’s que tiverem Silk ou Bordado.

3- Em uma determinada Referência/OP, para cada tipo de matéria-prima a ser cortada temos que ter uma folha de Ficha Técnica correspondente.
Exemplo: se para uma mesma Referência/OP tivermos malha, forro e entretela, devemos ter três folhas de Ficha Técnica vindo do Setor de PCP
( uma para cada tipo de matéria-prima ).

4- Quando do Encaixe do Risco, havendo espaços em branco (buraco), onde se possa encaixar algum modelo naquele espaço, a área de Desenvolvimento (Alessandra/Somone) deverá ser envolvida para ver a possibilidade de encaixe de alguma nova peça.
Encaixe com aproveitamento menor de 70% somente poderá ser liberado para o Corte com a assinatura do Gerente de Produção.

5-  Todos os cálculos que se fazem necessários para os processos de Enfesto e Corte, que devem constar nas Fichas Técnicas das Referências/OP’s, deverão ser feitos pelas áreas de PCP e Risco/Encaixe, com pelo menos 24 horas de antecedência do dia do Corte.
A área de Corte deve receber todos os cálculos que se fazem necessários aos processos de Enfesto e de Corte já prontos, para que esta se dedique exclusivamente à tarefa de produção.

6-  A partir da compra da malha por metragem, em todos os Pedidos de Compra de malha deverá ser informado a largura mínima que será aceita pela empresa, informando ainda que qualquer diferença de largura a menor que a solicitada poderá ensejar a devolução do Pedido ou o desconto do valor correspondente a malha entregue a menor, no pagamento da fatura em questão.
Tentaremos padronizar, o máximo possível, a compra das malhas planas, de todas as cores e com todos os Fornecedores, com 166cm (1,66 mt) de largura.
Isso valerá para todos os tipos e cores de malha plana, inclusive para a malha cor mescla.

7- Como o quadro de estampa corrida da Colori tem 150cm de largura e ainda se faz necessário mais 5cm de lateral de arrasto da malha, as malhas que forem compradas para serem estampadas na Colori deverão ser compradas com 155cm (1,55 mt) de largura.

8- Somente em casos de extrema urgência poderá ser efetuado a compra de malhas para uma mesma Referência/OP de fornecedores diferentes.

9- Com o uso da máquina de revisão de malha, logo após a chegada da malha, durante o processo de revisão da mesma, para cada Referência/Pedido o pessoal do Estoque de MP deverá fazer as seguintes anotações :  metragem da malha, largura, qualidade (se existe defeitos de fio puxado, de rasgos, etc.) e eventuais diferenças de tonalidade (acima do aceitável) em uma mesma cor da mesma Referência/Pedido ou em desacordo com a bandeira aprovada.
Ao final do dia, todas essas anotações deverão ser passadas para os Setores de PCP e Risco/Encaixe, para as providências que se fizerem necessárias.

10- Para qualquer diferença de metragem a menor que a constante do Pedido, a área de PCP deverá comandar para o Setor de Contas a Pagar da empresa o desconto equivalente na fatura correspondente.

11-  Se no processo de revisão da malha for detectado diferença a menor ou a maior de metragem acima de 10% (dez por cento), a área de PCP deverá contatar o Fornecedor, por e-mail, informando-o do ocorrido e solicitando a não repetição do fato.

12- Para qualquer diferença de largura a menor que a constante do Pedido, a área de PCP deverá comandar para o Setor de Contas a Pagar da empresa o desconto equivalente na fatura correspondente.

13-  Se no processo de revisão da malha for detectado algum problema de qualidade ou de tonalidade, as áreas de Desenvolvimento e PCP deverão ser imediatamente acionadas para verificarem se esse fato poderá  implicar no atraso da entrega da peça pronta à área de Compras.  Caso positivo a área de PCP deverá contatar imediatamente a Compradora correspondente para saber se esta aceitará a postergação da Data de Entrega ou se esta preferirá o cancelamento da Referência em questão.
Caso a Compradora opte pela postergação da data de Entrega, negociar com o Fornecedor original ou com outro Fornecedor a substituição da malha.
Caso a Compradora opte pelo cancelamento da Referência, cancelar imediatamente a compra da malha.

14- Com o uso da máquina de enfestar procuraremos minimizar, ao máximo possível, o procedimento de “escadinha de malhas” no processo de Enfesto.
15- Também após já estarmos usando a máquina de revisão e rebobinamento de malha sem tensão e com o uso da máquina de enfestar, as malhas que já tiverem sido testadas em termos de não encolhimento e não apresentarem encolhimento, não serão mais descansadas, ou seja, estas malhas serão enfestadas diretamente a partir do rolo rebobinado pela máquina de revisão. 

16- Também após já estarmos efetuando a análise da diferença de tonalidade (acima do aceitável) em uma mesma cor da mesma Referência/Pedido, passaremos a separar a malha para o viés de um único rolo, antes do Corte da Referência/OP.

17- Da mesma forma, após já estarmos efetuando a análise da diferença de tonalidade (acima do aceitável) em uma mesma cor da mesma Referência/Pedido e com o uso da máquina de enfestar, passaremos a não usar mais a folha de papel na separação dos rolos de malhas, por ocasião do Enfesto.

18- Todo e qualquer problema relacionado com o Corte será solucionado pelo Supervisor do Corte.

19-  É expressamente proibido aos Cortadores e Enfestadores subirem até o Desenvolvimento ou PCP para resolverem problemas relacionados com o Corte.

20- Todo dia pela manhã, as Referências/OP’s a serem cortadas no dia deverão ser expostas no Quadro de Controle, para melhor visualização por parte dos Enfestadores e Cortadores da produção a ser feita.

21- Toda e qualquer Referência/OP somente poderá ser enfestada após o Risco/Encaixe da mesma já estiver plotada, seja a malha lisa ou listrada.

22- Para se evitar eventuais erros no momento do Corte e consequentemente retrabalho e desperdício, toda e qualquer dúvida surgida no processo de Enfesto deverá ser, imediatamente, esclarecida junto ao Supervisor do Corte.

23- O Supervisor de Produção deverá ser imediatamente informado sobre todo e qualquer enfesto que apresentar qualquer tipo de problema.
Até que o problema seja solucionado pelo Supervisor, os Enfestadores deverão partir imediatamente para o enfesto de outra Referência/Op.

24- A marcação da produção no Quadro de Controle deverá ser efetuada diariamente, considerando os registros constantes do sistema SAIP e os complementos anotados no caderno dos Cortadores.

25- Todas as cores (malhas) de uma determinada Referência/OP deverão ser cortadas de uma única vez, ou seja, se por qualquer motivo ficar faltando recebermos determinada cor, devemos esperar chegar todas as cores da Referência/OP para efetuarmos o Corte da mesma.
Isso valerá para todas as cores de malha, inclusive para a malha cor mescla.

26- É proibido pegar matéria-prima (malha) de uma Referência para completar o corte de outra Referência.

27- O acompanhamento da produção deverá ser feito ao meio-dia e às 17:00h.
Se na medição do meio-dia tivermos indícios de que a cota do dia não será atingida, o Supervisor do Corte deverá tomar as devidas providências para completar a cota ainda no mesmo dia ou, no máximo, compensá-la até o final do dia seguinte.

28- Todos os enfestos feitos até 17:00h. de um dia deverão ser cortados, no máximo, até às 11:00h. do dia seguinte.

29- Os cortes programados para uma determinada semana devem ser finalizados na própria semana, nada devendo passar para a semana subseqüente.
Exemplo: se temos programado cortar 50.000 peças na semana, teremos  50.000 / 5 = 10.000 peças a serem cortadas por dia.

30- Para que possamos trabalhar com organização, razoável tranqüilidade em todas as etapas produtivas e adequada qualidade de serviços, o ideal é que trabalhemos com um intervalo de 4 (quatro) semanas entre a data do Corte e a data de Entrega do produto no CD.

31- Quando da programação das Férias dos funcionários do Corte, somente deve ser programado férias de 1 Cortador por mês.

32- Sempre que qualquer Setor da Produção precisar trabalhar até mais tarde tem que ficar um Responsável, acompanhando os trabalhos.
Deverá ser informado aos funcionários, com antecedência, a necessidade de trabalho extraordinário.

33- O Gerente de Produção deverá ser informado sobre toda e qualquer Referência/OP que tenha qualquer erro detectado após o Corte da mesma.

34- Todos os viés devem ser cortados por metragem, anotando-se no Remito da Referência/OP os seguintes dados:  quantidade de peças da Referência,  metragem e largura do viés e quantidade de rolos de viés por cor.

35- A grade de Risco e Corte deve acompanhar a proporção estabelecida pela Compradora para a Referência/OP, assim como as grades de pack deverão ser montadas seguindo essa mesma proporção.
Essa proporções (regras) deverão estar expostas na Ficha Técnica da Referência/OP, para o devido cumprimento por todas as etapas de Desenvolvimento e Produção da Referência.

Magazine Luiza é Condenado em R$ 1,5 Milhão por ‘Dumping Social’


SÃO PAULO - O grupo varejista Magazine Luiza, terceira maior rede de eletroeletrônicos do país, foi condenada pela Justiça do Trabalho do município de Franca (SP) a pagar R$ 1,5 milhão pela prática de dumping social, que consiste na queda nos custos por meio da eliminação de direitos trabalhistas, informou em comunicado hoje o Ministério Público do Trabalho (MPT). Na cidade de Franca estava o escritório central da empresa até o fim de 2010.
“O Magazine Luiza foi alvo de 87 autuações, principalmente por submeter funcionários a jornadas de trabalho excessivas e desrespeitar intervalos legalmente previstos”, informou o MPT em comunicado.
Normalmente, funcionários de redes varejistas tem cargas de trabalho mais pesadas aos sábados e domingos e compensam as horas durante a semana.
Inspeções realizadas por fiscais do trabalho em diferentes lojas da empresa, em diversos municípios paulistas, segundo o órgão, ajudaram a balizar a condenação.
A varejista informou hoje que recorreu da condenação por “discordar da decisão”, informa. “O Magazine Luiza mantém uma política de práticas exemplares de valorização das pessoas. Por isso, há 14 anos consecutivos, é eleito pelos próprios colaboradores como uma das melhores empresas do País para se trabalhar, segundo avaliação do Instituto Great Place to Work”, destacou a rede em nota divulgada nesta quinta-feira.

7 erros fatais que um profissional não pode cometer no LinkedIn


A rede social é a mais usada por profissionais, tanto para procurar emprego como para achar profissionais. Mas você sabe usar corretamente essa ferramenta?

Hoje, o LinkedIn é a rede social mais usada por profissionais. Cada vez mais, pessoas se cadastram no site em busca de novas oportunidades de carreira, otimizar o seu networking ou para achar perfis compatíveis com novas vagas.
Mas, para a especialista em social media, Alexandra Gibson, a maioria dos usuários comete erros frequentes na rede, e muitas vezes, não sabe ao certo utilizar a ferramenta da melhor forma.
Para acabar com esses os deslizes ou se previnir deles, Gibson levantou os sete erros principais para o site Inc. Confira:
1. Só usar quando precisa: muitos profissionais só usam o LinkedIn quando estão procurando um emprego ou estágio e isso é um grande erro. A verdade é que só irão aparecer boas oportunidades se manter o perfil e as conexões atualizadas, pois o seu networking estará mais fortalecido.
2. Perfil incompleto: um perfil desatualizado ou sem informações importantes podem deixar sua página sem os atrativos necessários para chamar a atenção de uma empresa ou de um “olheiro”. Adicione todas as empresas importantes em que já trabalhou e uma descrição detalhada de suas funções e resultados. Não esqueça de otimizar seu perfil para a pesquisa, como a criação de uma palavra-chave, que irá ajudar as pessoas a te encontrarem na rede.
3. Não pertencer a nenhum grupo: pode ser qualquer grupo, como de ex-alunos de algum curso, de notícias, das empresas que já trabalhou e da atual, e até mesmo de emprego e oportunidades. Os grupos são ótimos para conhecer outros perfis e propagar informações.
4. Não compartilhar nada: estar no LinkedIn e não compartilhar seus feitos ou de outras pessoas ou empresas é um erro. Se tem um blog ou alguma realização pessoal, compartilhe. Muitos usuários verão esse conteúdo e isso ajudará a traçar seu perfil profissional, ultrapassando as informações básicas.
5. Não investir em suas conexões: mais uma vez: não espere sentir a necessidade de algo para recorrer ao seu networking. Profissionais precisam investir na sua rede de amigos e conhecidos para se um dia precisar deles, não aparecer oportunismo de sua parte.
6. Não utilizar respostas do LinkedIn: a seção Respostas é outro lugar importante para mostrar suas aptidões e valorizar seu perfil profissional. Se as pessoas fizerem perguntas e se você souber sobre o assunto, responda. Adicionar links para o conteúdo também faz um backup de sua resposta. Um aspecto positivo do LinkedIn Respostas é a permanência que sua resposta fica no ar, diferente de outras redes sociais.
7. Não ter conexões com sua equipe ou chefes: como a rede social é voltada para o profissional, tenha em suas conexões pessoas ligadas ao seu cotidiano profissional. Deve enfatizar também as conexões com pessoas da área em que atua ou com CEOs e empregados de empresas que, um dia, pretende trabalhar.
Se investir em um marketing pessoal, assim que surgir uma oportunidade na empresa (tanto de promoção da empresa atual quanto um emprego em outra empresa), eles certamente poderão recorrer ao seu perfil.

quinta-feira, 2 de agosto de 2012

PUPI – PEQUENAS UNIDADES DE PRODUÇÃO INTELIGENTE Uma ferramenta metodológica de gestão para o sucesso das indústrias de confecção brasileira


Estamos num momento de importante transição do ambiente econômico global, em que a proatividade de uma organização adquire papel central para sua competitividade. Por isso, é importante construir um ambiente organizacional ágil, com atores que tenham conhecimento, habilidades e, acima de tudo, atitude motivacional para gerenciar pessoas e processos, no enfrentamento de situações de toda espécie.
São inúmeros os fatores que interferem na dinâmica do processo produtivo, nos quais, nem sempre, os resultados são os desejados (e esperados), tanto por empresários quanto por seus colaboradores, o que, na maioria das vezes, gera desmotivação e baixa produtividade.
Quando analisamos essas variáveis, deparamos com uma questão até então deixada em segundo plano na maioria das confecções brasileiras, que é a valoração e o investimento no maior ativo da empresa: seu capital humano. Todos nós somos capazes de enfrentar novos desafios, desde que devidamente preparados.
Pequenas Unidades de Produção Inteligente,ou Pupi, é uma metodologia especialmente desenvolvida para a confecção industrial, embasada em ensaios e experiências nos quais o desenvolvimento do capital humano aliado à técnica e à devida atenção dos agentes motivacionais permite gerar um ambiente que amplia a saúde da empresa por meio do conhecimento gerado, da melhoria da produtividade e da qualidade, dentro de modernos conceitos de gestão, com baixo investimento e ótimos resultados.
Sabe-se que na cultura capitalista a remuneração é a forma adotada para quantificar o trabalho; é a troca previamente acordada, pela qual o esforço (inclusive físico) para produzir bens e serviços é recompensado por cotas em moeda, normalmente determinadas pela análise relativa do tempo, da complexidade e da excelência das tarefas executadas. Hoje, com os rápidos avanços tecnológicos chegando às confecções industriais do mundo, a realização do trabalho depende não somente da habilidade dos operadores, mas, também, da constante atualização técnica, além de políticas motivacionais e de valoração profissional.
Ao implantar-se esta ferramenta sinérgica na indústria de confecção, o objetivo é fortalecer as relações entre empresas e colaboradores para superar a barreira da baixa produtividade, aumentar os índices de competitividade das empresas e potencializar o nível da qualidade dos produtos nacionais, e com isso fortalecer a indústria nacional face à penetração de produtos importados de baixa qualidade no mercado brasileiro.

Fatos
Constata-se que, no Brasil, encontram-se muito mais confecções carentes em todos os aspectos, que estas não estão extraindo o verdadeiro potencial que possuem, porque não tratam seus negócios como um verdadeiro negócio, presumindo sempre que confecção é apenas juntar máquinas e contratar pessoas, muitas vezes desqualificadas.
Enquanto as confecções subestimarem o verdadeiro valor e potencial das pessoas que trabalham no chão de fábrica, estarão desperdiçando sempre o maior poder para a geração de resultados positivos na empresa.
Os colaboradores são especialistas no processo (desde que devidamente orientados) em que atuam, mas existe uma cultura de pouca valorização da inteligência dos trabalhadores e/ou de falta de uma política para motivar o interesse. Normalmente acaba-se separando o fazer operacional da melhoria do processo, entregando essas responsabilidades para outras pessoas que muitas vezes não conhecem os detalhes da prática e podem não ter a devida humildade de perguntar aos que realmente fazem o trabalho do dia a dia. Os dados são muito importantes para um processo de gestão, porém não podem ser analisados isoladamente; é preciso acompanhar e verificar na prática, perguntando aos colaboradores os porquês dos problemas.
Esse é um desperdício da inteligência dos trabalhadores e um erro que os japoneses não cometeram – e não cometem – que permite sinalizar o quanto se pode obter de ganhos com o aproveitamento do potencial motivacional das pessoas nas empresas.
Dessa forma, a metodologia Pupi tem como foco central captar e incentivar a mudança das crenças e dos comportamentos dos colaboradores de uma empresa, o que permite dizer que a mudançadeverá ser desenvolvida por todos, e que isso acarretará a mudança das crenças e comportamentos da própria empresa.
Durante a implantação da metodologia, muitos colaboradores poderão ficar impacientes, pois o foco é trabalhar o lado sentimental e emocional dos indivíduos, para o qual normalmente as pessoas não se sentem muito à vontade ou simplesmente não estão preparadas.
A ideia é permitir que a mudança das crenças e dos comportamentos dos colaboradores,desde a forma como se enxergam dentro de um processo industrial até quanto seus desempenhos, individualizados e em conjunto, são afetados por estes é o que torna a metodologia um grande sucesso. Pelo menos é isso que temos como resposta das empresas em que a metodologia foi aplicada. Assim, entende-se que a metodologia Pupi ataca diretamente, e de forma bastante simples, o ponto crítico de todo processo de confecção industrial, que é a relação do processo produtivo com o desenvolvimento do capital humano.

Filosofia de trabalho
Sabendo que a Pupi é a necessidade de ter uma filosofia de trabalho voltada especificamente para as indústrias de confecção e fazer com que o sistema industrial funcione eficiente e eficazmente, é preciso que as pessoas revejam seus conceitos, atitudes e comportamentos para começar a pensar dentro dessa filosofia que visa trazer benefícios para o bem-estar da empresa.O mais importante é quetodos devem estar orientados para essa forma de trabalho, em que o processo de confecção passará a ser o do conhecimento, por meio do desenvolvimento do capital humano.
Nessa metodologiade trabalho, o principal objetivo é lidar com as pessoas de níveis hierárquicos mais baixos, onde, embora os processos estejam mais complexos, não importando o porte da empresa, são as pessoas que movem a engrenagem.
Evidentemente algumas confecções estão em outra esfera, principalmente aquelas que ouvem e preparam seus colaboradores, mas a dura realidade é que muitas necessitam de ajuda e cabe ao Senai/Cetiqt, por intermédio de seus técnicos com habilidades e competências desenvolvidas ao longo de uma larga experiência, disponibilizar essa metodologia para nortear e fortalecer a competitividade das empresas de confecção em todo o país. Como em uma sala de aula, não se deve priorizar somente os excelentes alunos, mas deve-se principalmente trazer aqueles que mais necessitam de apoio para perto daqueles que se destacam. Além disso, é necessário mapear as causas do distanciamento entre os mais hábeis e os menos hábeis, entre os mais motivados e os menos motivados.
Com base em uma implantação metodológica, existe todo um conjunto de fases a serem obedecidas para que os conceitos e as dinâmicas sejam implantados e internalizados pelas equipes de trabalho.

Ambiente do trabalho
As atividades humanas e principalmente o trabalho sofrem a influência de três aspectos: físico, cognitivo e psíquico. A conjugação adequada desses fatores, a análise de um domínio levando em consideração o outro permite projetar ambientes seguros, confortáveis e eficientes.
Embora o estudo das cores seja visto por grande parte dos engenheiros e arquitetos como um fator ambiental secundário na concepção dos espaços de trabalho, torna-se de fundamental importância para os ergonomistas, com um cunho voltado para uma ergonomia da percepção, à medida que contribui com a adequação do seu uso, não só para segurança, ordenação e auxílio de orientação organizacional, mas também para a saúde e o bem-estar dos trabalhadores, devido à sua influência psicológica. O uso da cor é um dos recursos mais econômicos para promover mudanças em um ambiente.
A maioria das confecções no Brasil tem toda a área produtiva pintada de branco, o que leva a crer na importância dessa cor para esse segmento industrial, porém não deveria ser assim.Há pouco tempo, os hospitais tinham o mesmo princípio e hoje usam diversas cores, em tons pastel. Uma sala de aula deverá ter sempre duas cores, para que haja um bom aprendizado e não gere a monotonia de um ambiente pintado com uma única cor.
A confecção deverá seguir a mesma fórmula, ou seja, ter meia parede pintada em tom pastel ede branco em cima e no teto, por causa da reflexão da luz. O piso deve possuir uma tonalidade acinzentada, que favorece os procedimentos de limpeza, não gera monotonia na execução do trabalho e fornece melhores condições psicológicas em um ambiente onde vão permanecer 8horas por dia.

Alimentação e remanejamento
Essa simples ação requer muito cuidado, porque se encontra aqui o tenebroso fantasma do desperdício. Ele não é percebido pelas empresas que não se prendem aos sinais que são dados nem aos detalhes, mas a todo instante esse fantasma está tentando mostrar que a força destrutiva dele é muito grande e que se aproveita bem da situação, enquanto todos estão preocupados com os dados da produção do dia anterior, por exemplo.
Há empresas que oferecem café da manhã, e elas devem atentar para como é organizado esse reforço matinal. Contudo, a maioria não oferece, o que é um grande erro e que deve ser corrigido imediatamente, levando em consideração que muitos dos colaboradores têm duas opções: ingerir seu café matinal em casa ou, para não perder tempo, abster-se dessa refeição, até porque, se tomarem o café matinal, os filhos poderão ficar sem ter algo para comer, fato que infelizmente ainda ocorre em nosso país.
Ao chegar à empresa sem estar alimentado, é como se fosse um atleta que entra em campo sem se aquecer. É importante que, além de ser oferecido pela empresa, ele ocorra antes do início do trabalho. A pessoa tem que entrar no setor de produção alimentada. No local destinado ao café, as pessoas estarão conversando, ou seja, se aquecendo, se preparando para mais uma jornada de trabalho.
A empresa onde a jornada se inicia às 7h e o café matinal é servido a partir das 9h comete um erro gravíssimo, pois, se a pessoa não se alimentou, terá perda de concentração para realizar o serviço e estará deixando de alcançar os índices de produção e produtividade favoráveis para o horário da manhã, comprometendo a qualidade dos produtos confeccionados.
É uma equipe de trabalho, 120 minutos por pessoa não alimentada (das 7h às 9h), que não estará rendendo no serviço e, ao longo de um ano, haverá uma perda irreparável. Vale ressaltar que o grande ganho de uma produção concentra-se no bom desempenho realizado no horário da manhã e por isso devemos estar atentos a esse pequeno grande detalhe, porque haverá perdas pelo fato de a pessoa estar com fome.

Descrição: http://www.costuraperfeita.com.br/upload/materia/885.jpg
O único objetivo é eliminar a parada das 9h e remanejar para antes da entrada dos colaboradores.
Mas será que, além desses ajustes, se pode ainda obter ganhos por meio de um café da manhã? A resposta é sim. E aqui o conhecimento nos mostrará outros benefícios de forma simples, contribuindo e muito para ampliarmos a saúde da empresa, porque uma confecção é sempre galgada em pessoas e, se as pessoas estão bem, consequentemente a empresa terá tudo para se desenvolver bem.
Como a maioria dos trabalhadores na confecção é composta de mulheres, deve-se ficar atento à perda do mineral ferro (Fe) que ocorre no organismo delas. O ferro ingerido através de verduras de folhas escuras ajudará na oxigenação dos tecidos, proporcionando disposição. Ele não é absorvido em sua totalidade,no entanto, quando estiver na presença de um ácido, no caso a vitamina C, a absorção será muito maior.
Com essa combinação, servindo suco de couve triturada com laranja ou maracujá, por exemplo, e complementando com a ingestão de duas bananas no café matinal, se fornecerá energia para 90 (noventa) minutos de trabalho pesado e commais concentração naquilo que se está realizando, além de ser uma aliada para a inteligência e a obtenção de resultados favoráveis para a jornada matinal.
A banana, que é extremamente consumida por atletas por causa do potássio, deverá ser utilizada aqui por causa do folato, para maior concentração do indivíduo na realização do trabalho. A alimentação saudável, com baixo custo, fornecerá mais disposição para a realização do trabalho, combatendo a anemia e gerando mais saúde para a empresa. Esse é só um exemplo; outras combinações poderão ser preparadas visando à obtenção dos ganhos e com baixo custo.

Desenvolvimento do capital humano
Muito se fala mas realmente muito pouco se faz para aplicar, na prática, o desenvolvimento do capital humano, que é a força ativa do conhecimento e da inovação. E aqui está o maior de todos os segredos que será o grande diferencial entre as confecções que vão despontar cada vez mais em relação àquelas que continuarão na mesmice.É um dos principais ativos geradores de riqueza nas empresas. O valor de cada indivíduo contribui para o crescimento da empresa e pode ser aumentado ou depreciado de acordo com as políticas e práticas de gestão aplicadas.
Embora possam visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, competências, motivação de trabalho e outros, as empresas não deverão esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, e isso melhora a compreensão do comportamento humano nas empresas.As costureiras estão cada vez menos interessadas em sua profissão porque não há um plano para crescimento. Não se pode olhar para os lados na produção. Tudo caminha para a involução.
As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e de competências, como parceiros e não como empregados submetidos a um contrato formal de trabalho. Cada pessoa é uma inteligência a serviço da confecção e não um simples conjunto de músculos e habilidades físicas.
No momento em que se enxergar a confecção como uma verdadeira escola, aonde os alunos, no caso as costureiras,vão para aprender a cada dia uma ação planejada e que colabore para transformá-las em profissionais com visão macro, que ajam como um time de excelência, onde impere o espírito de equipe, isso vai não só revolucionar como dar outro significado para o crescimento das confecções brasileiras.
Ao construir a cultura de exploração do indivíduo como instrumento de trabalho, a confecção tem no medo imposto aos colaboradores, na pressão e na competição desenfreada as bases de sua própria destruição. O processo dessa destruição psicossomática vem lentamente, adoecendo o ser humano em coletividade, o que infelizmente ocorre na maioria das empresas.
Essa é a dura realidade e a mudança ocorrerá a partir do momento em que a ação for feita de forma diferente, pensando no resultado.Em primeiro lugar, é preciso ter a filosofia do trabalho e, para tal, deve-se retirar as costureiras da produção e levá-las para uma sala de aula ou algum outro lugar disponível na empresa ou fora dela, onde possam ser preparadas para o conhecimento, para lidar com as pessoas, para mostrar o quanto são importantes. A partir do momento em que se acredita nelas, passa-se a investir no ‘cérebro’ da produção. É uma mudança de comportamento, é pensar diferente, é ter visão de futuro. Isso porque haverá pessoas que vão dizer que um investimento (para alguns gastos) em pessoas que a qualquer momento poderão sair da empresa não compensa. Em vez de perguntarem “o que acontece se eu treiná-los e eles forem embora?”, deve-se perguntar “e se eu não treiná-los e eles resolverem ficar?”. Diante desse impasse, pode-se afirmar que, se o colaborador não for treinado, conscientizado, incentivado e preparado para enfrentar cada vez mais este mundo globalizado, a empresa tenderá a morrer. É um número expressivo de trabalhadores que estão juntos 528 minutos por dia, portanto é necessário atuar nesse ambiente, sendo esse um trabalho ímpar e com resultados acima dos atuais alcançados pelas confecções do Brasil, já que essa é apenas a ponta do iceberg que está sendo apresentada.
Parte-se do princípio de que a prática para costurar todos têm, mas é preciso aplicar outros conhecimentos para potencializar essa prática, como: ritmo, técnicas de costura para evitar retrabalho, custo operacional baixo, menos esforço físico (ergonomia) e métodos inteligentes de costura. Existem muitos paradigmas a ser quebrados e muitos problemas a ser enfrentados. Evidentemente que há necessidade de oferecer conhecimento por meio de orientações práticas, mas estamos propondo as duas coisas, ou seja, sala de aula e prática. Há necessidade de um planejamento estratégico para a produção, visando a um plantio para o futuro, mas o que há em princípio é uma rotina de trabalho.O gráfico ilustra uma curva hipotética de progressão para o colaborador que está aprendendo no posto de trabalho e para aquele que está sendo preparado antes de ir para seu posto de trabalho.
Métodos inteligentes de trabalho
A grande revolução silenciosa. Nem mesmo o melhor método consegue sucesso se a liderança da organização não faz acontecer. É preciso compromisso, porque os líderes têm que motivar as equipes e enfrentar as resistências. Exatos 90% ou mais do que se acredita ser talento do colaborador de uma confecção são na verdade aprendidos por meio deesforço, repetição e prática.
No entanto, pesquisas têm mostrado que são raras as indústrias de confecção que enxergam o quanto podem crescer, com custo baixo, dentro dos métodos de trabalho correto, tornando-se mais competitivas e gerando menos desperdício. Vale uma ressalva:se não se aproveitar o potencial humano e dar atenção a esses pequenos detalhes – que na verdade são grandes –, haverá um expressivo desperdício que passa despercebido. Assim, haverá uma verdadeira batalha contra o fantasma do desperdício nos métodos e nos postos de trabalho que muitas vezes não são estudados nem dimensionados na empresa de forma adequada.
Para a confecção industrial, métodos inteligentes de costura e o estudo dos postos de trabalho têm que ter maior relevância, pois os ganhos são consideráveis em benefício de todos. Apenas 20% de uma costura é tempo de máquina e exatos 80% são destinados aos movimentos que são empregados pelas costureiras, onde existe um potencial enorme a ser explorado.
A confecção tem que ser uma empresa que aprendalearningorganization, porque ficará como nas corridas domingueiras de Fórmula 1: é uma festa quebrar recordes e atingir patamares nunca antes alcançados. Pergunte aos alpinistas!
Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho de produtividade, qualidade, tecnologia, recursos humanos e financeiros são fundamentais para o sucesso da implantação da Pupi nas empresas de confecção. Contudo,para que um gestor possa adotar qualquer uma dessas medidas, é importante que tenha informações relevantes e fidedignas. Essas informações precisam ser apresentadas ao gestor no momento certo e ser de extrema qualidade e confiabilidade para não gerar dúvidas na tomada de decisão. Torna-se necessário que os dados estejam convertidos em informações e que estas, além de estarem interligadas, sejam direcionadas para o estabelecimento e o cumprimento dos objetivos e das metas da empresa. Observa-se que a falta de um sistema de informação ou seu uso inadequado pode representar um significativo problema para as empresas, inclusive influenciar na permanência ou não delas no mercado global.Como exemplo, alguns dos indicadores trabalhados na Pupique facilitam o desenvolvimento do trabalho nas confecções são:controle da produção para medir a eficiência dos setores produtivos, do desperdício do setor de corte e de insumos no processo;custo por minuto do processo produtivo, do tempo padrão de cada modelo e do processo, do custo operacional de cada modelo, do ponto de equilíbrio do faturamento pela produção, e o indicador de liquidez, receita e despesa.

Grupos de trabalho
As mudanças na confecção ocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado, ditando novos critérios de competitividade. Nesse cenário, as empresas que saem na frente são aquelas que preveem as mudanças e se antecipam, introduzindo novas estratégias, entre elas a flexibilidade e a inovação.
O descontentamento entre os colaboradores de uma produção industrial se dá por caírem na rotina do trabalho e também porque seus líderes, na maioria das vezes, adotam técnicas da teoria clássica e se esquecem de ousar e potencializar o capital humano no chão de fábrica, deixando de criar um ambiente mais favorável à evolução profissional e de ter consequentemente da organização uma velocidade de resposta às variações de mercado.
Um grupo de trabalho potencializado é responsável por todas as atividades ligada ao seu segmento, administra seus recursos, dá ideias, preocupa-se com o desenvolvimento dos métodos de trabalho e visa ao crescimento do grupo como um todo, além de ser avaliado por meio dos indicadores de desempenho da Pupi, conhecidos por todos do grupo.O grupo tem deveres e responsabilidades que vão além do costurar do dia a dia. Isso gera uma empresa viva, com projetos de melhorias que se realizam, o que desperta o interesse e agrega novos conhecimentos.
De forma geral, após uma intervenção desse tipo, observa-se o resultado em dois âmbitos:
Cultural/gerencial: melhoria no clima geral da confecção;maior agilidade e rapidez nas respostas e nas tomadas de decisão;relações de trabalho mais orientadas para parcerias;costureira e demais colaboradores capacitadospessoal e profissionalmente;crescimento por meio da aprendizagem.
Técnico:melhoria nos indicadores Pupi;aparecimento espontâneo de sugestõesde melhoria dos processos;flexibilidade da operação por meio da polivalência;redução do lead time;redução drástica do retrabalho e dos demais desperdícios;redução do custo-minuto da empresa.
A situação mais delicada é a dos antigos supervisores e encarregados que passam a não interferir como antes nas tomadas de decisão do grupo, pois tal atitude provocaria uma quebra na autonomia do grupo.
A Pupiestá estruturada para as indústrias de confecção de todos os portes e pode atender perfeitamente qualquer segmento de costura, desde que a confecção, por meio de sua alta direção, tenha sensibilidade para as mudanças percebidas por este mundo, que urge por atitudes e posturas diferentes das conhecidas até então. Baseia-se em preparar os empresários, os colaboradores da produção, a gerência e a supervisão com a visão necessária para as áreas de gerência, custo, métodos inteligentes de produção e liderança, por meio do desenvolvimento do capital humano.
Luiz Cláudio de Almeida Leão é consultor industrial do Senai/Cetiqt desde 1988 até a presente data, em consultoria nacional e internacional, na área de treinamento industrial e projetos para produção; gerente industrial na Confecção Faenzaem 1987-1988; técnico de produção na Confecção Cukierem 1984-1987. Experiência no exterior: países da América do Sul, América Central, Caribe e Europa. Mestrado em psicologia do trabalho (não concluído), pós-graduação lato sensu em educação no ensino superior e técnico, noCefet, 2002; bacharel em administração de empresas pelaUniverCidade,1996; malharia e confecção noSenai/Cetiqt,1984; habilitação básica em construção civil na Gomes Freire de Andrade,1982.

 Por Luiz Cláudio de Almeida Leão